01

增长才是硬道理：

管理的起点和归宿

很多管理者在实践中都会陷入一种“管理幻觉”——只要把流程定清楚、制度立起来、报告机制建好、会议安排有序，团队就自然会跑得更好。然而，现实往往是：这些动作确实让组织看上去更“规范”，但却未必能带来哪怕一丝一毫的业绩增长。

这也引出了一个被反复忽略的真相：真正衡量管理好坏的，不是整齐划一的流程，而是是否能够推动业务增长、让客户买单、让公司创造更高价值。

没有业绩增长，所谓的流程优化就成了自娱自乐；没有业绩增长，所谓的产品质量就是自说自话；没有业绩增长，所谓的团队绩效，就是粉饰太平。

管理学家德鲁克有两段话值得所有管理者铭记。第一句是：管理是一种实践，不在于知，而在于行，衡量管理有效性的唯一标准是成果；第二句是：企业的经营管理成果仅仅存在于组织外部，内部的都叫成本。

反过来理解，如果外部客户不买单，成果这件事就没戏了，因为企业自己买单，顶多算学费，不能算成果。当然，评价管理好坏，不能只看当下的成果产出，还要看能否持续有成果，而持续的创造成果产出，就是业绩增长。

业绩增长才是检验管理真相的硬标准。一个团队是否在进步，不是看流程有多整齐，报告有多规范，而是要看：有没有更多客户愿意买单？客户的复购率有没有提高？利润有没有改善？增长有没有找到新引擎？

在多年的管理咨询与培训实践中，我见过很多企业，流程设计得非常漂亮，审批权限一清二楚，制度条文非常全面，文化价值观也贴满了墙，但几年下来，营收原地踏步，团队人效持续下滑。这时候不能再把“管理”两个字当成护身符，而要坦率地问一句：我们做的这一切，到底有没有换来业务增长？

02

管理者要避开的陷阱：二元悖论

管理上面面俱到，业绩上亏损连连

换个角度看，一切管理动作都要服务于业绩增长。如果总是费时费力搞管理，流程再造、制度规范、研发升级、系统上线搞得热火朝天，但最后还是增长乏力，那显然要反思：是不是方向错了？

更要命的是，一些管理者陶醉于“解决问题”本身。各种细节问题都不放过，追求井井有条、面面俱到。问题被逐个消灭了，但团队士气也被磨光了，业务增长反倒成了被遗忘的角落。

这就是典型的“管理错位”：把“解决问题”当成了管理目标，却忘记了增长才是根本使命。我们称之为“管理的二元悖论”：管理上越规范，业绩却越低迷。

为什么会出现这样的悖论？

第一，为了管理而管理

有些人做管理，是为了展示自己懂管理。他们最喜欢PPT模板、流程图、矩阵结构、日报系统，把管理当成舞台。但当组织目标并不是展示管理，而是实现业务结果时，这些自我满足式的动作往往是南辕北辙，甚至制造了额外的复杂度和执行成本。

第二，组织导向错位

经济学家米塞斯说，一个组织要么客户导向、要么权力导向。很多企业内部不是看客户买不买单，而是看领导满不满意。一旦向上汇报替代了对客户负责，所有管理动作都会扭曲，变成政治表演。管理流程也就不再是为了“做成事”，而是为了“做给领导看”。

第三，认知偏差导致误判

一些管理者深信“井井有条”才是好管理，无法接受任何混乱，即便这种混乱是短期、局部、伴随创新出现的。他们选择用管理控制来覆盖不确定性，结果不仅压制了活力，也错过了机会窗口。他们用力最大的位置，不在增长路径上，而在“怎么把一切看起来更整齐”上。

多年前，一个Saas业务团队的创始人曾告诉我：“我们一度花了三个月时间完善人事流程、财务审批和报销系统，结果是这些事做完后，团队却没有新客户进来。” 他坦率反思：“当时我更像是一个'流程管理员’，而不是一家业务公司的负责人。”

03

解决方案：

管理导向增长，经营因地制宜

要跳出“管理越努力、增长越停滞”的陷阱，管理者必须做三个根本转变：

第一，调整对管理的认知

要把“管理动作”当成达成增长目标的工具，而非自我证明的手段。重新审视部门的日常动作：每一项流程、制度、指标，是否真正帮助了业务更快、更稳地增长？那些难以追溯至增长结果的动作，必须停一停，砍一砍。

可以设置一个“增长对照表”：每个管理动作后面标注其服务的业务指标，例如流程优化是否加快了交付周期？考核制度是否提升了一线转化？培训机制是否提高了新员工成单时间？如果这些问题答不上来，那这个动作很可能是内耗。

第二，接受一定程度的“混乱”

增长从来不是整整齐齐的。真正的业务突破，往往出现在边界模糊、角色交叉、规则暂时无效的时刻。不要因为怕出错、怕混乱、怕被质疑，就回避增长路径中的“不可控”。

以字节跳动为例，早期的飞书团队是在极度混乱的交叉协作中成型的，产品、市场、销售高度融合，几乎无流程可言，但正因为如此，他们快速试错、频繁更新，最终形成了自己的竞争优势。今天的规范，是昨天的混乱挣出来的。

第三，基于阶段和目标调整管理策略

管理不是教条，不是定式。它必须跟随组织所处的发展阶段与当前的主要矛盾动态调整。

刚起步的小团队，需要快、准、灵，制度别太多，关键是把人捏成一个战斗体；发展中的中型组织，才需要建立标准流程、加强协同机制；而一旦进入成熟期，管理就该转向效率、成本与人才梯队的打造。

更进一步说，企业每一个季度的重点不同，管理动作也应动态匹配。当市场压力巨大时，要提升目标突破的能力；当组织扩张迅速时，要保障团队磨合和制度弹性；当成本成为关键时，就要把管理聚焦在效率提升上。

04

如何自查：

判断管理是否有效的三个问题

最后，提供三个问题，供管理者自查：

这个管理动作，能否直接或间接带来业务增长？

不能带来增长的制度，是否可以简化？

不能促进成交的流程，是否可以跳过？

如果这项动作取消，业务是否会受到负面影响？如果没有，那它存在的意义值得商榷。

这个流程，是为了“管住人”，还是“帮到人”？

控制型流程越多，人的积极性越差，长期容易引发“低绩效高服从”的文化退化。

服务型流程越清晰，业务运转越顺畅，员工越能把注意力集中在结果上。

管理不是建立壁垒，而是消除障碍。

当目标和规范冲突时，你选择哪个？

真正的管理者，会优先考虑目标达成，而非流程正确。流程服务于目标，而非凌驾于目标之上。

优秀的管理者往往不是“流程的执行者”，而是“流程的调校者”。能灵活处理冲突，才是价值所在。

管理不是追求井井有条，而是为了让增长更具确定性、可持续性和组织性。

总结一句话：不能带来增长的管理，本质上就是内耗。

（全文完）

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